BPM – Business Process Management

デジタル化、グローバル化が急速に進む経済・社会において、DX、すなわち「Digital Transformation」に現在、多くの企業が取り組んでいます。DXの取り組みの中には、「紙の資料をデジタル化する」といった初歩的なものも含めるのが一般的ではあります。しかし、そうしたマイナーなデジタル化はあくまで「とっかかり」に過ぎません。

DXの本質、言い換えると究極のゴールは、自社のビジネスモデル、およびビジネスプロセスを全体的に変革することであること。ただし、デジタル経済、グローバル経済が進む現在では、デジタルを活用した変革に必然的になるということを理解しておく必要があります。

では、最終的には全社的な取り組みとなるDXの成功の鍵を握るものは何でしょうか？

もちろん、DX成功の鍵はひとつだけではありません。しかし、他のあらゆるものが揃ったとしても、これなくしては、DXを着実に推進させ成功に導くことはできないと、確信を持って言えるものがあります。それは、DXを推進する常設の専任部署である「COE（Center of Excellence）」です。特に、DXの取り組みの肝となるビジネスモデル、ビジネスプロセスを変革するためには、BPM（Business Process Management）と呼ばれる、包括的な方法論が有効であることから、BPM-COEと呼ぶ専任チームの立ち上げが重要と考えます。

これまで、部署単位でRPAによるタスク自動化を実現し、部分的な改善には成功してきたものの、会社全体での取り組みにまでは広がることがなく、「このままでは本来のDXに辿り着けない」と焦燥感を募らせた企業が、COEを設置する動きが活発になっていくと、私は考えています。

今回は、DX成功の鍵のなかでも最も重要な「BPM-COE」について解説します。

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BPM COE (Center of Excellence)とは？

BPMについてはひとまず脇に置いて、COEについて説明しましょう。COEはひとことで言えば、部門横断型の業務を担当する特任組織です。基本的には常設であり、専任のメンバーが所属します。すでにCOEを立ち上げている企業も増えてきていますが、具体的には、「BPR部」や、「DX推進部」といった部署名で運営されていることが多いようです。

一方、BPM（Business Process Management）は、ビジネスプロセスを適切に運営するための方法論です。現状（as-is）のプロセスの改善だけでなく、新しいビジネスモデルに基づく、あるべき（to-be）プロセスの設計と展開、安定的運用と継続的な監視までをカバーする包括的なものです。

したがって、BPM-COEは、DXの推進の核となるビジネスモデル、ビジネスプロセスの改善や再設計、運用、継続的監視を通じた継続的改善のための方法論に基づく、DX推進の役割を果たす部署、ということになります。

なぜ、BPM-COEは部門横断型の組織なのか？

前述したように、DXの最終的なゴールは、会社全体のビジネスモデル、ビジネスプロセスの見直しです。したがって、製造業であれば、調達、生産、物流、販売、マーケティング、サービス、財務など広範囲の部署にまたがって価値を生み出す「バリューチェーン」全体を俯瞰的に捉え、全体最適化の視点でDXに取り組む必要があるからです。

なぜ、常設の特任組織なのか？

会社再建のための一時的な取り組みであれば、かって日産自動車において、各部署からのメンバーで編成されたバーチャルな組織、「ファンクショナルチーム」のような暫定組織が推進役となることも可能でしょう。しかし、DXで狙う、根本的な全社変革は長期的な取り組みであり、かつ継続的に改善し続けなければなりません。またその実行・運用に当たっては、デジタルの知識を含む高度な専門性が求められることから、データ分析やコンサルティングスキルを持つ専門職も含む常設のBPM-COEが設置されなければならないのです。

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BPM-COEの役割と主要タスク

BPM-COEの基本的な役割は、全社最適化の視点で「自社のビジネスシステムやビジネスプロセスをどのように変革すべきか」を企画し、全社に展開するとともに、それによって影響を受ける各部署の業務の見直しを支援することです。すなわち、BPM-COEは、DX推進の司令塔であると同時に、各部署の変革を手助けするコンサルタントの役割を果たす必要があります。

また、どのような変革であれ、ITソリューションの導入や開発がほぼ必ず伴いますので、現場部門と、ITシステム開発を担当するIT部門との間を円滑につなぐ役割を果たさなければなりません。

BPM-COEの主要タスク

BPM-COEが主導すべきタスクには以下のようなものがあります。

　・現状（as-is）のビジネスプロセスを把握し、見える化するための業務分析を行う　

　・見える化された現状プロセスにおける改善ポイントを洗い出し、優先順位をつけつつ改善施策を立案する

　・改善施策を具体的な実行計画に落とし込み、変革が完了するまでの変更管理を行う

　・変革後の効果を評価するとともに、継続的な運用管理を行い、継続的な改善を主導する

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BPM-COE所属メンバーに求められるスキル

　BPM-COEに所属するメンバーにはどのようなスキルが求められるでしょうか。基本的にはなんらかの専門性を有するエキスパートである必要があります。必要となる主なスキルとしては次のようなものが挙げられます。

・ビジネスモデルや、ビジネスプロセスを作成できるスキル・・・ビジネスアナリシス、ビジネスモデリング、ビジネスプロセスモデリング（ビジネスアナリスト、ビジネスコンサルタントなどと呼ばれる役職の担当）

・ビジネスモデル、ビジネスプロセスを定量的、および定性的に分析し、改善すべき課題を抽出できるスキル・・・リーン、シックスシグマ、データ分析、プロセスマイニング、タスクマイニング等含む（ビジネスアナリスト、プロセスアナリスト、データサイエンティストなどと呼ばれる役職が担当）

・あるべき（to-be）ビジネスモデル、ビジネスプロセスを着想、設計できるスキル・・・ワークデザイン、デザインシンキング、アートシンキング等、各種発想法含む（ビジネスアーキテクト、プロセスアーキテクトなどと呼ばれる役職の担当

・ビジネス要求をITの機能要件に落とし込み、またシステム開発のディレクションができる機能（ビジネスアナリスト、システムエンジニアなどと呼ばれる役職の担当）

・プロジェクトマネジメントスキル（COEは継続的な変革の取り組みを主導するものとはいえ、個々の取り組みはプロジェクトとしての立ち上げとマネジメントが必要です）

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COEが機能するためには

さて、DXを主導する専任組織であるBPM-COEを立ち上げたのはいいが、うまく回らないケースがあります。うまく回らない原因についてもいろいろと挙げることができますが、逆にきちんと機能するための最低限の必要条件は、トップマネジメントの全面的なバックアップがあることです。

多数の部門が関わる全社レベルのビジネスモデルの見直し、またエンド・ツー・エンドのビジネスプロセスの根本的な組み直し、また大胆なデジタル化に取り組むことになるわけですから、現場からの反発や抵抗が不可避です。このため、トップマネジメントが、全社体制でDXを推進することの意義を語り、ビジョン、ミッションを明確に示しつつCOEを全面的にバックアップすることが求められます。